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“互联网+水泥”让传统企业焕发生机

    建立“互联网+水泥”数据库、设立信息化数据传输通道、创立月度对标平台……近日,河南同力水泥股份有限公司(下称“同力水泥”)总会计师姚文伟向记者阐述了在大数据时代,作为一家传统制造企业,如何借助互联网技术做好精细化管理并有效控制成本的经验。
    
    管理会计渗透到生产经营各方面
    姚文伟说,自财政部提出大力推进管理会计体系建设以来,同力水泥开展了一系列工作,使管理会计逐步渗透到生产经营各个方面。
    同力水泥的主要做法如下:一是加强培训,强化认知。首先,在同力水泥财务系统内开展了一系列的学习和培训,使财务人员认识到了财务管理工作从核算向管理转变的必要性和必然性。然后,逐步将培训范围扩大至企业的生产、销售及其他管理人员,使他们认识到管理会计不仅是财务部门的工作,而是和企业的整体生产经营联系在一起的。二是围绕财务管理对生产经营的结合做了一系列实践,使财务管理对生产经营的促进作用得到了有效发挥。如通过量本利分析指导销售策略的制定,通过全面预算管理指导各企业经营目标的设定及调整,通过企业资源     计划系统实现了生产、销售、财务数据的无缝对接,通过关键绩效指标对标和考核对各企业进行了有效激励和评价等。
    “上述措施在同力水泥均得到了有效施行,并在各层级管理者中产生了巨大影响,获得了企业管理层的高度认可与重视。”姚文伟说。
        严控成本降低负债率
    近年来,钢铁水泥行业产能过剩,再加上劳动力成本不断上升,传统产业将如何降成本、增效益、加大竞争力?姚文伟认为,成本控制是同力水泥一贯重视的工作。在经济下行趋势下,该项工作对拓宽同力水泥盈利空间尤为重要。
    在大数据时代,同力水泥围绕“互联网+水泥”开展了一系列工作。
    “我们建立了‘互联网+水泥’数据库,随时查阅水泥行业各上市企业的生产经营数据。”姚文伟介绍,在同力水泥内部,公司还建立了信息化数据传输通道,各企业的生产经营数据均能在该平台得到实时传输,便于总部及时掌握各企业的生产经营实况。
    此外,同力水泥还在内部建立了月度对标平台,及时公布各企业的成本控制数据及措施。在对标中,各企业既看到了自己企业的情况,也看到了业内先进标杆。有数据摆在面前,再配合一整套考核体系,旗下各企业的成本均得到了有效控制。
        “我们旗下的成本控制标杆企业的水泥制造成本在3年内每吨降低了71元,创造了同力水泥的历史最低值,在业内也处于领先地位。”姚文伟自豪地表示。
    现金流是企业生存的“血液”。为保证企业现金流、降低资产负债率,从2014年至今,在融资方面,同力水泥十分注重股权融资。在行业重组大势下,引进战略投资者不仅能在重组中赢得主动,更能有效降低企业偿债风险,增加经营安全系数。
    同时,同力水泥注重把握金融形势和沟通协调,从各大银行取得了足够的授信并能按需提款,有效满足了资金需求。
    在投资方面,同力水泥谨慎决策,严控预算,从未出现项目建设超预算的情形。
    同力水泥在经营方面也采取了四项措施:一是精打细算,减少不必要的营运资金占用,有效缩减了贷款规模。二是严控成本并取得显著成效,有效降低了成本支出。三是在短期基准利率不断降低的金融环境下。通过用短期借款置换长期借款,大幅降低了财务费用。四是充分发挥同力水泥资金集团化管理优势,通过内部资金运作在各企业间调剂资金余缺,减少了外部融资需求。
        姚文伟告诉记者,“由于采取了上述一系列有效措施。从2014年至今,同力水泥的资产负债率由56%降至40%左右,偿债压力较小,债务风险完全可控。”
    注重理念创新和管理创新
    在经济新常态下,财务应如何创新助推企业发展?姚文伟认为,财务管理工作应是企业管理的核心。财务管理在助推企业发展方面应主要从以下两个方面着手。
    一是理念创新。新常态下,财务管理的重心应从事后核算快速转移至事前预测和事中控制,而把事后核算交给互联网处理。
    二是管理创新。新常态下,集团化企业财务管理应注重资源整合,以最少的投入获取最大的产出。
    “在这方面,我们正积极探索建立同力水泥财务共享中心。该中心建立后,将实现同力水泥系统内资金管理、会计核算的统一管控。在大幅提升工作效率的同时,也将有效地对生产经营进行管控和服务,降低经营风险。”姚文伟坦言。

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