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低利润时期,造船企业降本增效实践

 国际金融危机以来,全球船舶市场进入深度调整期,在全球航运业、造船业产能双过剩的低利润时期,各企业都纷纷发挥自身优势,挖掘降本潜力,采取降本措施,运用先进的管理和信息技术,提高产品质量,缩短造船周期,降低成本。如何在当前条件下实现企业的第二次跨越式发展,成为公司每一位管理者面临和思考的问题。
    
提高成本管控意识
    决定利润的动因有4个:价格、成本、产量和期间费用。过去几年,由于船舶价格较好,单船毛利率较高,个别产品毛利甚至超过30%。在此情况下,如何快速交船,实现“现金落袋为安”是企业在这个时期的经营管理理念,为了实现产量提升而适当增加采购成本或提高劳务费都是被允许的。但是金融危机来临后,高利润的时代将不再存在。因此,有必要对其整个简单的利润模式进行深入分析,寻找新的创造企业价值的方法。
    第一,对于价格即船价,我国造船行业几乎没有发言权—— —造船业国际化程度较高,船舶价格受供需关系影响大,船价只能随行就市。
    第二,产量决定于企业规模,但一个企业的规模很难在短期内迅速提升,特别是对于成熟的企业,如果产品组合没有变化,又没有进行收购等扩张,其各年度的产量变化不大;但对于外高桥造船而言,由于长兴重工和临港公司处于造船生产的爬坡阶段,如何发挥规模效应具有现实意义。
    第三,制造企业的成本主要包括“料、工、费”3个部分,如何使成本进一步降低,必须从这3个部分入手。
    第四,就是期间费用,它包括销售费用、管理费用和财务费用。如何控制销售和管理费用发生,使其与收入保持一定比例;如何降低财务费用将是我们面临的艰巨任务。
    因此,当企业的收入无法再增长,甚至可能面临外部的侵蚀时,公司要保持一定的利润或维持一定的增长水平时,必须一方面提高产量,做大企业规模,进一步分摊固定成本;另一方面,大力降低企业成本消耗,从成本管理中要效益,学会“过苦日子”,学会“斤斤计较”。
    丰田公司有一句格言:拧干毛巾里的最后一滴水。只有低成本才有足够的利润空间,可见低成本是微利时代的赢利法则。为此,公司在2014年初就提出了“提速”“降本”“增效”工作目标,通过公司全体员工的共同努力,正逐步显现其效应,取得了一定的成绩。
    
开展降本增效工作
    外高桥造船从2011年开始结合公司“二次创业”的精神,紧紧围绕“改革”和“降本”两大工作主题,大力推进降本增效工作。公司对成本管理工作高度重视、思想统一,从技术、生产、采购、经济考核等方面综合考虑,采取了一系列措施确保目标成本受控。
    第一,“提速”造船。公司坚持产品系列化批量建造,为产品成本控制构建先天性优势。公司进一步盘活内部资源,缩短造船周期,提升船坞批次,扩大生产总量。
    在2014年实现巨型总段厂外建造后回厂搭载,实现船坞运转达到8批次,码头周期45天,持续提高出坞完整性,成功实现生产固定成本的分摊所创造的规模效益,同时公司借助总量优势,进一步压低各项    采购及外付专项费用,为单船成本控制打下基础。
    第二,“降本”造船。加强采购成本管理,完善技术与价格审查机制,大力降低造船物耗水平。公司引入集中订货会及现场信封开标模式,充分应用批量船、新厂商表的优势,营造公平竞争的采购环境,在新船型的设备采购成本控制方面取得了较好的成绩,同时有效减少了采购流程、缩短了审查时间,为新船型的生产准备工作提供了保障。引入市场机制,大力降低造船物耗水平。根据利润水平,完善模拟法人考核机制,强化经济责任制。2014年公司统筹两岸三地资金,加强资金集中管理,平均集中度达98.5%,同时采取各类措施固化汇率风险,外汇敞口覆盖率达70%,降低财务成本。
    第三,“增效”造船。深入推进精益管理、实现业务提升、成本降低。公司为进一步控制人工成本上涨,全面推进效率提升工作,在加大新工艺方法应用和小工具工装改革的同时,大力推进二类员工薪酬机制改革和精细化派工。逐步明确各个时间段的作业内容,大幅度减少等工,实现多劳多得,效率提升明显。
    
营造降本增效企业文化
    一是建立全面预算管理体系。针对船舶产品成本的料工费构成,外高桥造船在建立和健全基础管理的过程中,建立了以目标成本和年度降本目标为指导,以技术与价格审查、模拟法人考核、限额领料、资    金预算为管控机制,以经济管理考核体系为抓手的全面预算管理体系,分别控制采购成本、加工费、专项费用和期间费用,形成产品目标成本及期间费用的全方位控制体系,旨在强化各项成本和费用指标的过程控制和责任落实。
    二是分解细化目标指标,层层落实责任。在责任切块分解、下达指标的同时,外高桥造船制订相对应的考核实施细则,将指标的完成情况与每个部门的绩效考核挂钩、与每个中层管理干部的月度绩效挂钩,加大考核奖惩力度,要求各分管领导和各部门把降本增效作为一把手重点工程,带领全体干部和员工,深入挖掘各个工作环节的降本潜力,采取切实有效的措施,全面促进降本增效指标的完成。
    三是加大降本增效指标考核力度,从机制上保证目标成本受控。
    公司在下达目标和降本指标的同时,制订和下达各项经济考核制度,对相关部门进行考核,考核结果与部门薪酬以及中层管理人员薪酬紧密挂钩,实现管理闭环,督促各级管理人员积极主动采取措施。
    四是进一步明确降本增效工作的必要性,营造降本增效企业文化。随着国际和国内造船市场进入深度调整期,订单毛利率持续下滑,降本增效工作已经成为外高桥造船生存的基本要求,是企业科学化管理的必由之路。下一步公司将根据国家及中船集团公司有关降本增效的工作要求,加强与各兄弟船厂的沟通学习,进一步开拓思路,解放思想,想办法,想措施,进一步降低企业的综合成本。

 

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