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管理会计让河北联通展现强大生命力

在距河北省石家庄市市区东南几十公里处的赵县联通营业厅,营业人员随时可以打开手机客户端,轻松查看自己的业务积分,积分的高低也直接决定绩效工资的水平。
    这种新颖的管理方式正由河北联通在全省范围内应用实践。河北联通公司发展至今,固定资产规模高达740亿元,收入规模达到140亿元,年缴纳税金接近8亿元,用工总量近2万人。不管是用户规模还是综合通信信息服务能力,河北联通在省内甚至全国省级电信运营企业中均名列前茅。
    日前,河北联通财务部总经理姚继国在接受中国会计报记者采访时,一语道破其中玄机:“侧重业务与财务融合的管理理念,注重管理会计方法的运用是河北联通在以财务转向推动运营转型、带动企业价值创造能力提升的新路径。”
激发内生动力推动业财融合
    姚继国告诉记者,困境已然成为推动电信企业转型的动因,“去电信化”向移动互联网型商业模式转型成为运营商面临的最后机遇。
    近年来,增速放缓甚至下滑已经成为通信业的新常态。通信市场跨入4G竞争、存量竞争的时代,行业形势异常严峻,传统电信业务萎缩已不可避免。目前,电信运营商被管道化的趋势也愈加明显。
    同时,市场饱和与产品同质化加剧了运营商间的竞争。只有通过运营转型提高运营效率,才是提升企业可持续盈利能力的核心。
    通信行业面临的机遇与挑战对财务工作提出了更高的要求。河北联通更是以管理会计创新为抓手,充分发挥财务管理在战略落地、价值创造、财务支撑和运营风险管理中的作用,用“以动制动”突破困境。
    首先,河北联通财务部牵头“集中化、专业化、扁平化”变革,激发基层单元活力和企业内生动力。完成市场导向的产品化和项目化规则梳理,推动综合运营支撑平台的应用;简化报账流程,提供运营一点支撑;通过绩效辅导和基层环境改善工程,提升一线凝聚力和战斗力。其次,用创新引领财务转型,有力提升支撑能力;继续强化对市场前端商务单元的支撑。再其次,建立面向业务单元的财务支撑,进一步优化资源配置。最后,通过实施利润保障工作取得成效,管理更加趋于科学化和系统化。显然,河北联通在转变财务管理思维方式与工作方式上已经取得了很大的成功。
    “要推进激发内生动力改革,打造专业化、扁平化、一体化运营体系,核心就是要建立面向基层一线的倒三角服务与支撑体系。通过强化服务意识,推进会计核算由监督管控向服务、引导、决策支撑转化;通过做好财务业务数据的整合与分析,为基层一线全场景的数据需求提供有力支撑;推进各级财务人员由分任务、配资源的传统角色向深入基层、融入一线‘支撑专家’转变,建立业务单元的财务体系,为基层责任单元、其他业务线提供专业、高效的嵌入式服务支撑。”姚继国告诉记者。
        多用管理会计方法
    姚继国介绍说,基于国家“两创”的政策当口,开展管理会计创新工作是极有必要性和重要性的。而管理会计方法如何更好地运用到实践当中,则是摆在企业面前的重大课题之一。
    为此,河北联通通过划小基层核算单元,采用去行政化、职能化的手段强化基层的专业化能力,重构了任务到位、资源到位、激励到位、直面市场的“责权利”一体化运营体系。搭建“端到端”纵向穿透的资源动态配置机制,将资源充分下沉基层一线,赋予基层责任单元充分的自主管理权;强化效益导向的人工成本激励,将提升一线员工薪酬与企业发展并重;将基层责任单元打造成“责权利”统一的经营责任主体。通过激发基层单元活力改革,资源配置由省、市、县、乡四级逐层分解优化    为三级垂直管控,倒逼各项管理支撑。
    “河北联通以业务单元为基础,按内部价值形成机制建立财务支撑体系,明确了财务支撑前端业务的职责,引导财务管理渗透至产品、渠道、商业模式、会计政策、风险防范等方面,推进财务职能由事后控制向事前、事中转移,由会计核算向决策支撑、风险管控转移。”姚继国表示,为有效管理预算及成本,河北联通启动了预算趋准与市场化资源配置相结合的创新模式,建立效益导向的动态预算管理机制,推动预算管理由资源导向型向目标导向型转化。同时以客户价值增值为导向,融合精益供应链、精益产品设计、精益生产服务等环节,将精益管理思想与成本管理思想相结合。
    为解决风险控制等问题,提升供应链管理水平,推进业务活动“去现金化、去行政化、去库存化”,河北联通依托“内部电子商城”建立了“供应商选择—— —商品比价—— —预算下达—— —订单生成—— —资金结算—— —成本核算”全流程管控机制,构建了“沃易购”平台,整合产业链资源,实现物流、信息流和资金流实时、全过程管控的目标。
    此外,为确保财务信息的准确性、相关性和及时性,有效地防范资金及资源管控风险,河北联通设立省级财务共享中心,实现全省财务共享,提供会计核算、资金支付、数据支撑、流程管理等标准化服务。
    
全过程信息集成
    姚继国表示,为实现精细化管理,河北联通积极利用管理会计信息化补短板求发展。考虑到业务与财务全过程均需保持一致性,河北联通多采用ERP系统与    外围系统集成、数据综合展现的方式,综合集成业务的全过程信息,以反映业务过程中由于职能划分而割裂在不同业务部门的信息。
    以在建工程为例,河北联通基于财务视角将工程项目的全过程分为立项、采购、施工、项目初验、项目终验与决算、尾款结算等几个阶段。每个阶段对应工程项目状态和一个业务部门。根据不同的职能部门,将考核目标总体分为以权责发生制为基础的工程会计核算,以收付实现制为基础的工程资金预测,以项目全过程管理为基础的工程进度管理三个方面。
    不同的管理目标,必然会带来不同的管控侧重点以及管理在进度和完成额度上的差异。而为了实现项目的进度、阶段、完工情况的集中一体化展现,河北联通建立了工程项目全过程管理系统,并以此为基础打通相关业务系统。这种方式将财务与业务数据集成,并自动分析、明确事项责任主体、准确工程资金预测,实现实时、全过程监控,全方位展现和分析项目全周期信息。
    “信息系统以综合信息展现为主分为三个层面。最上层以在建工程的项目全面信息宏观展现为主,面向的对象是各级管理层,定义为领导查询功能。中间层是固定格式的报表和分析图展现为主,用于满足各部门业务主管之间的信息和沟通,定义为主管查询功能。最底层是基于数据仓库的自定义报表,用于满足业务主管进一步细化的数据展现需求,称作自定义报表。”姚继国强调,数据的综合展现突破了系统和部门对于信息的割裂,也促进了基于业务数据的建模,使得实时沟通、精准化分析成为可能,有力地延展了管理会计的应用。
    

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